正確管理非盈利顧客

　　“客戶剝離”，即企業(yè)對現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務，曾經(jīng)被認為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。

　　2007年7月29日，SprintNextel公司給大約1000人發(fā)出了通知，告知他們被“解雇”了，接收通知的人不是這家公司的員工，而是其客戶。這家無線服務提供商對自己的一組高端客戶進行了為期一年的關于客戶求助電話的次數(shù)、頻率的跟蹤調查。sprintNextel公司的一位發(fā)言人說：“有時候這些客戶會在一個月內對于同一個問題呼叫客戶服務中心上百次，而我們覺著這些問題已經(jīng)解決了。公司最終作出決定，因無法滿足這部分客戶的服務要求而中止與其商業(yè)往來。”

　　與此相似，2005年，TXU公司(Texas州的一家大型電力供應商)實施了一項名為“嚴厲的愛”的市場營銷策略，以應對來自于能源市場的競爭壓力。這家公司對拖欠費用的客戶采取嚴厲的措施，中止對他們提供服務，并對按時付費的客戶予以獎勵。如此一來，這家公司不僅減少了壞賬損失，而且通過減少員工與拖欠費用者斡旋的時間提高了生產(chǎn)力。TXU公司的一位財務高層管理人員說，從一個按時付費且從不打電話咨詢的客戶身上獲取的利潤要遠遠高于一個天天打電話咨詢的客戶。

　　“客戶剝離”，即企業(yè)對現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務，曾經(jīng)被認為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。當然，鑒于獲取新客戶的高額成本及不同細分市場交叉銷售的復雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業(yè)正在利用市場細分的新技術和新方法區(qū)分客戶，從而保留高回報率的客戶，摒棄問題客戶。

　　我們的研究確認了企業(yè)與終端客戶中止商業(yè)往來的四個普遍原因：對特定客戶的利潤不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務大型客戶能力的改變，公司戰(zhàn)略的轉變。

　　且不說客戶剝離戰(zhàn)略對利潤和企業(yè)運行的即時影響，很多經(jīng)理擔心長期的衍生效果，比如客戶的報復行為，或被視為行業(yè)反叛者導使企業(yè)的名聲受損。確實，客戶剝離戰(zhàn)略的間接危害有可能很大：你可能無意中把業(yè)務推給競爭者而幫了他們的大忙;你有可能傷害你精心維持的高價值客戶，因為你的客戶剝離行為有可能讓他們認為你在提供服務時不友好。

　　在剝離客戶之前，企業(yè)能夠按照以下五個步驟進行操作，效果會比較好。它會幫助執(zhí)行人員跳出利潤來看待客戶剝離問題。

　　這個模型提供了一個客觀評價每個客戶當前和潛在價值的系統(tǒng)。簡言之，要把每個客戶關系置于一定的背景下，然后再作出決定，采取行動。這五個步驟是：第一，重新評估企業(yè)與客戶的關系;第二，教育引導非盈利客戶;第三，進行價值主張再談判;第四，將客戶遷徙到其他合作伙伴或供應商;第五，中止商業(yè)往來。

　　在一定的情況下，客戶剝離(如果正確實施)可以成為有效的戰(zhàn)略，雖然是不得已而為之。

　　為什么要進行客戶剝離

　　客戶剝離的首要原因是利潤率低。這種情況在金融和保險業(yè)相當普遍，這兩個行業(yè)的利潤取決于客戶的風險因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分別舍棄了佛羅里達州的9.5萬個和3.5萬個家庭保險客戶，以避免未來巨額虧損。這是因為2004年和2005年佛羅里達州先后7次遭受大颶風的侵襲。

　　服務業(yè)和零售業(yè)也通過舍棄客戶避免損失。2003年，總部位于波士頓的Basement公司就舍棄了兩個全國范圍的長期客戶，因為這兩個客戶過度的反饋和投訴耗費了Basement公司寶貴的時間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對特定商品收取返貨費，以阻止客戶返還產(chǎn)品，因為這些產(chǎn)品由于過期或原始包裝缺失而必須降價出售。轎車租賃公司對那些曾經(jīng)損壞過其交通工具的棘手客戶說不。一位經(jīng)理說，采取保護措施是絕對有必要的，如果有人想抬高我們的經(jīng)營成本，我們必須進行自我保護。

　　一些組織掌握了系統(tǒng)的區(qū)分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計算客戶的終生價值及其他相關變量。例如，F(xiàn)edEx公司在上個世紀90年代末就壓縮了大客戶的數(shù)量，這些大客戶為公司帶來了10%貨運量和收益。1999年，《華爾街日報》的一篇文章說，F(xiàn)edEx公司發(fā)現(xiàn)一些客戶，包括大宗民用投遞業(yè)務，并沒有給公司帶來先前談判打折率時他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對這些客戶的投遞費用。

　　客戶剝離的另一個原因是為了提高員工的生產(chǎn)率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續(xù)留在公司的愿望。試想餐館的一位?？停看味紩谑称泛途粕铣鍪珠熅b，然而卻經(jīng)常凌辱服務員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位常客就應該被掃地出門。對于B2B行業(yè)來說，如果問題客戶不清理，企業(yè)就要承受員工高流失率和技術流失的風險。一位大公司的執(zhí)行人員告訴我們說：“問題是我們是否想留住我們的員工。客戶對我們的員工要求太過苛刻，而我們的員工有反抗的權利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續(xù)為他們效勞了。”一家咨詢公司的一位工作人員說：“我和同事曾經(jīng)為一個消費商品包裝業(yè)的客戶提供服務。這位客戶永遠不會覺著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他，他也會雞蛋里挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供咨詢服務。”

　　客戶剝離的第三個原因是企業(yè)的生產(chǎn)能力受到限制。一些企業(yè)缺乏適當?shù)募夹g、人員或財力繼續(xù)為一部分客戶提供特定服務。此外，一些企業(yè)低估了客戶的需求以及新的法規(guī)或環(huán)保制度的力量。兩家會計公司的管理者說，Sarbanes-Oxley法案頒布后，他們公司摒棄了數(shù)百個美國客戶，因為該法案要求延長服務大型上市公司的時間，他們公司無法勻出足夠的人力為規(guī)模較小的公司提供服務。

　　最后，一些企業(yè)認為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自然結果。當一家企業(yè)決定停止提供特定的商品或服務，或者退出某個細分市場，它會間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中于商業(yè)市場，而非民用客戶。AT&T公司并沒有刻意中止與個人客戶的關系，但是自然原因以及競爭者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數(shù)量急劇減少。

　　一些企業(yè)通過剝離客戶以糾正過去的戰(zhàn)略失誤。一個世界級的遠程通信商經(jīng)理告訴我們，他們曾經(jīng)在上個世紀90年代末，為了爭取市場份額而不加區(qū)分地與眾多小客戶簽訂合約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經(jīng)退出市場，要么不盈利。他承認，公司正在為當年的舉措付出代價。他們必須剝離客戶，裁員并重建組織結構。與此相似，為了應對丑聞和SEC調查，在一份遲到的利潤審計報告顯示公司無法從25%的客戶身上獲利后，2005年，保險大亨Marsh&Mclennan在全球范圍內剝離了數(shù)千家客戶。Marsh&Mclennan公司首席執(zhí)行官MichaelG.Cherkasky告訴《華爾街日報》，短期的解決方案就是剝離非盈利客戶和裁減員工。

　　管理剝離過程

　　顯而易見，客戶和企業(yè)從交易中雙雙獲利。然而，從長期來看，這種平等的價值交易關系是很難維持的。當企業(yè)提供給客戶的價值大于從客戶身上獲得的價值時，客戶剝離就會進入管理者的腦海。然而，在實施客戶剝離戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須仔細研究客戶關系，努力恢復交易平衡。

　　■重新評估客戶關系

　　首先，執(zhí)行人員要回顧包括利潤率在內的所有信息。過去企業(yè)把利潤率高低作為衡量特定的客戶或細分市場是否出問題的一個標準。我們所說的信息不僅包括財務變量，如客戶當前及未來的花費，也包括客戶與公司互動的情況，例如，客戶需求是否發(fā)生了變化，如果把客戶轉到企業(yè)提供的另一項服務上雙方是否會受益，等等。弄清楚這些問題，企業(yè)才能作出正確的決定，是否剝離客戶。

　　有時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)自己對客戶作出了錯誤的判斷，被判定為沒有購買意愿的客戶，很可能是他們沒有意識到自己還能獲取其他服務。換句話說，客戶購買意愿的缺失可能是企業(yè)短視行為所帶來的。例如，為了迎合“世界500強”客戶的需求，一家廣告公司忽略了較小的客戶，尤其是當?shù)氐姆怯麢C構，其中的一些非盈利機構正在將業(yè)務轉向其他廣告公司。得知這一情況后，這家廣告公司馬上采取措施，重新評估與這些非盈利機構的關系。這家廣告公司意識到，自己無意識的客戶剝離行為正在損害自己的聲譽，因此必須主動采取措施予以挽回。

　　■教育引導客戶

　　培育盈利的客戶關系的一個重要措施是管理客戶的預期。如果客戶能夠使用復雜的產(chǎn)品或服務，他們會較少地提出問題并較少占用企業(yè)的寶貴資源。企業(yè)管理者應該考慮如下問題：客戶的相關知識空白是什么?填補空白的最好辦法是什么?一些客戶僅僅需要企業(yè)教給他們如何更好地使用產(chǎn)品和服務，能夠方便、有效地與企業(yè)的客戶服務人員交流，對于這樣的客戶，企業(yè)不應該剝離他們。金融服務提供商Fidelity投資公司幾年前確認了一組低端客戶，他們經(jīng)常打電話求助。Fidelity投資公司引導他們參與其他成本較低的無障礙項目，而非摒棄他們。Fidelity投資公司設法教會客戶使用Fidelity的自動服務電話和網(wǎng)站。

　　在解除商業(yè)關系時，被教育引導過的客戶遷怒于企業(yè)的可能性要小得多，企業(yè)也能夠更好地管理相應的結果和消費者反饋。

　　■進行價值主張再談判

　　再談判是再評估和教育引導的派生物，它對能夠為不同的顧客群提供多種定價和服務策略的企業(yè)尤其具有吸引力。例如，對那些交易量小或維持較低賬戶盈余的客戶，經(jīng)紀人和共有基金公司如CharlesSchwab和Fidelity可以收取較高的費用。

　　執(zhí)行人員可以把B2B、B2C客戶請到談判桌進行價值主張談判。執(zhí)行人員需要考慮如下問題：我們是在跟客戶談判還是直接宣布我們的決定?我們將提供給客戶的二次、三次收益納入到產(chǎn)品或服務的定價中了嗎?我們的客戶意識到我們的總體價值主張嗎?2006年，與杜克大學簽訂的多年合同到期時，美國食品大亨Aramarkz就問了自己以上的問題，然后針對杜克大學不合理的要求提出了自己的價值主張。

　　■客戶遷徙

　　當進行一對一的改變價值主張的談判不能奏效時，企業(yè)可以單方面重塑客戶關系。企業(yè)可以將客戶遷移到其他渠道、支付形式或供應商。與此相關的問題包括：這么做能更好地滿足客戶的需要嗎?客戶愿意遷徙嗎?

　　2006年，衛(wèi)星電視服務提供商EchoStar對信譽差的客戶采取預付費措施，將這些客戶遷徙到另一種支付形式。律師事務所和會計公司將較小的B2B客戶交給自己的新員工，目的是為客戶提供與其價值相匹配的服務。

　　一些企業(yè)會積極地協(xié)助被剝離的客戶過渡到其他企業(yè)，這些企業(yè)常常是自己的合作伙伴，有時則是競爭者。這樣做，企業(yè)不僅可以甩掉問題客戶，還可以避免剝離客戶有可能造成的負面影響。

　　■中止客戶關系

　　當上述所有的努力都無法在企業(yè)與客戶之間以某種方式實現(xiàn)價值平衡時，企業(yè)應該中止與客戶的關系。然而在發(fā)布相關信息時，要注意方式、方法，以減小對企業(yè)的負面影響。

　　80%的B2C客戶會對雙方關系的中斷感到生氣、郁悶或窘迫。70%的被剝離客戶事先沒有收到企業(yè)與他們解除關系的通知。而事先收到通知的客戶，其中50%的客戶收到的是電子郵件，而非當面告知或電話通知?？蛻魰P注雙方關系中止的原因，并由此決定他們對企業(yè)的態(tài)度。

　　結語

　　企業(yè)與客戶之間不斷變化的復雜關系在客觀上對企業(yè)提出了要求，必須對此進行強有力的管理。客戶不是企業(yè)可以任意獲取或拋棄的商品。客戶剝離是一種戰(zhàn)略選擇，但是企業(yè)對此應該慎之又慎。即使你的客戶是非盈利的，你也不要輕易放棄。