領(lǐng)導(dǎo)力：煉個(gè)人還是做容器
組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，好比是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來(lái)的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事
領(lǐng)導(dǎo)力就好像愛情，人人都知道它的存在，卻很難有人說(shuō)清楚它究竟是什么。
無(wú)論是在學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界，對(duì)這一最最基礎(chǔ)的問題似乎還沒有形成一致的見解。對(duì)于任何一個(gè)組織中的人，如果問他什么是好的領(lǐng)導(dǎo)，他一定會(huì)說(shuō)出幾條，而每個(gè)人所說(shuō)的又千差萬(wàn)別。學(xué)者們運(yùn)用了各種研究方法和分析工具，也得到了各不相同的結(jié)論，就好像盲人摸象，都是，又都不是。
看來(lái)，也許確如領(lǐng)導(dǎo)理論大師沃倫·本尼斯所說(shuō)，“領(lǐng)導(dǎo)力就像美，它難以定義，但當(dāng)你看到時(shí)，你就會(huì)知道。”
如果抽取其共性特征的話，無(wú)論是理論還是實(shí)踐層面，在領(lǐng)導(dǎo)力這一概念中都有兩個(gè)核心元素：一是在對(duì)未來(lái)形成準(zhǔn)確判斷的基礎(chǔ)上把握組織發(fā)展方向;二是凝聚并激勵(lì)組織成員，推動(dòng)組織向著這一方向前進(jìn)。盡管這還不能形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，但這兩個(gè)核心元素已經(jīng)可以支撐企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面的應(yīng)用了。
當(dāng)今世界充滿了變化和不確定性，成長(zhǎng)中的企業(yè)努力探索發(fā)展之路、突破成長(zhǎng)瓶頸;已成功的企業(yè)積極尋求創(chuàng)新和變革、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青。無(wú)論是為了突破成長(zhǎng)瓶頸，抑或是為了尋求基業(yè)長(zhǎng)青，“領(lǐng)導(dǎo)力”都是被這些企業(yè)視為成長(zhǎng)、變革和再生的關(guān)鍵因素之一。
彼得·圣吉常說(shuō)，組織的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，是做容器。我們總是忙于“做事”，常常忘了“事是人做出來(lái)的”。一群做事的人，就是一個(gè)容器，有了這個(gè)容器，才裝得下事。
如果從組織的角度審視領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有著很多的挑戰(zhàn)：
——隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，單靠直線職能制地組織結(jié)構(gòu)和層級(jí)形式下的命令，已經(jīng)很難最大程度地協(xié)調(diào)資源，相互配合來(lái)很好地完成任務(wù)，執(zhí)行力在明顯下降，那么組織如何變革?
——隨著人類文明的進(jìn)步，人的基本素養(yǎng)的提高，馬斯洛所說(shuō)的人的五大需求的逐層提高，越來(lái)越多的人們對(duì)單純命令已很難買賬。他們會(huì)根據(jù)自己的判斷和感情作出是否執(zhí)行的選擇。那么，領(lǐng)導(dǎo)方式如何轉(zhuǎn)變?
——隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)和普及，信息越來(lái)越豐富，表達(dá)越來(lái)越容易，比較越來(lái)越充分，選擇越來(lái)越多，如果還靠傳統(tǒng)的監(jiān)督、命令、控制的管理手段，就可能捉襟見肘，甚至失效。領(lǐng)導(dǎo)者是一個(gè)對(duì)話的過(guò)程而不是唱獨(dú)角戲。那么，管理溝通怎樣進(jìn)行?
——隨著全球一體化，企業(yè)面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，企業(yè)里的人員有了不同的面孔，機(jī)制的成本在增大，甚至已經(jīng)不是萬(wàn)能的了(沒有機(jī)制是萬(wàn)萬(wàn)不能的)，那么，如何回到更柔性的人本管理的理念和方法中尋找答案?
——領(lǐng)導(dǎo)力不是少數(shù)人的特權(quán)也不是天生的，而是人人都可學(xué)到和做到的，那么怎樣讓下屬和員工具備領(lǐng)導(dǎo)力?
——領(lǐng)導(dǎo)者要通過(guò)凝神傾聽來(lái)找到或激發(fā)共同愿景，而不是宣揚(yáng)他們個(gè)人的世界觀。那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何用對(duì)愿景追求的熱情來(lái)點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的激情?
領(lǐng)導(dǎo)力面臨重塑
“政策”、“領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)意見”通常被理解為政治領(lǐng)域的運(yùn)行模式。因此，當(dāng)大家看到“獨(dú)尊”、“人治”這些詞匯用來(lái)描述商業(yè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，是不是會(huì)感到有些驚奇?畢竟，這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中的許多人過(guò)去曾經(jīng)是公務(wù)員，在企業(yè)發(fā)展之初都曾經(jīng)得到政府的資金扶持。對(duì)于那些自己創(chuàng)業(yè)的人來(lái)說(shuō)，他們大多數(shù)也是成長(zhǎng)于改革開放，并在成長(zhǎng)過(guò)程中形成了自己的價(jià)值觀。
不少管理學(xué)學(xué)者在分析中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格時(shí)往往做出這樣的評(píng)論：“在中國(guó)特殊的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，似乎搞民主的企業(yè)都失敗了，成功的大多是專制式領(lǐng)導(dǎo)，如華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、海爾的張瑞敏、娃哈哈的宗慶后等成功的中國(guó)企業(yè)家在企業(yè)往往一言九鼎，具有絕對(duì)的權(quán)威，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都似有專制與獨(dú)斷的特點(diǎn)”。當(dāng)然，眾多的文章、訪談和演講都已經(jīng)很好地記錄下了這些領(lǐng)導(dǎo)人的管理風(fēng)格。
實(shí)際上，以上幾個(gè)例子是具有誤導(dǎo)性的。難道真如上面例子所表明的，過(guò)去30年來(lái)“獨(dú)尊”、“人治”的領(lǐng)導(dǎo)情境已經(jīng)發(fā)生了改變?不，這些只不過(guò)是不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的個(gè)例而已。成功的領(lǐng)導(dǎo)者都擅于在“專制”與“民主”問題上進(jìn)退自如，保持著微妙的平衡。聯(lián)想柳傳志過(guò)去每個(gè)月要請(qǐng)二十個(gè)公司中有思想的年輕人與他對(duì)話;娃哈哈宗慶后每年二百天都在市場(chǎng)上與經(jīng)銷商、客戶溝通與交流;華為任正非聘請(qǐng)一批“御用文人”相伴左右，這使得他們的決策建立在鮮活的市場(chǎng)信息與群體智慧之上，從決策風(fēng)格上來(lái)講，似乎他們都是專制的，但他們決策的信息源與依據(jù)則是民主的，這就是所謂形式上的專制實(shí)質(zhì)上的民主。
究竟如何有效培養(yǎng)和提升領(lǐng)導(dǎo)力，令大多數(shù)企業(yè)深感困惑。中歐領(lǐng)導(dǎo)行為實(shí)驗(yàn)中心與美國(guó)創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心(亞洲)曾一起完成了新興市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)驗(yàn)-學(xué)習(xí)(LearningOfExperience)研究項(xiàng)目，在中國(guó)采訪了100位成功的企業(yè)高級(jí)管理者，了解并研究他們?cè)诼殬I(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵體驗(yàn)”，試圖解析它們是如何成為領(lǐng)導(dǎo)力“催化劑”的。
研究發(fā)現(xiàn)，國(guó)企、民企和外企在其提及最多的關(guān)鍵事件和關(guān)鍵體會(huì)上，表現(xiàn)出較為明顯的傾向：
——國(guó)企管理者大多比較注重自我學(xué)習(xí)與提升、重信守諾和人性化管理，傾向于傳統(tǒng)的管理風(fēng)格，恩威并重，強(qiáng)調(diào)誠(chéng)信。因此，國(guó)企管理者的領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)偏向于“責(zé)任型”的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。
——民企管理者比較重視楷模人物，一些成功的創(chuàng)業(yè)者會(huì)成為他們崇拜與信服的榜樣。另外，由于多數(shù)民企仍處于創(chuàng)業(yè)期，領(lǐng)導(dǎo)者往往需要扮演將軍的角色帶軍作戰(zhàn)，團(tuán)隊(duì)的組建與協(xié)作是他們比較深刻的體會(huì)。因此，民企管理者會(huì)比較傾向于“創(chuàng)業(yè)型”領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。
——相比較而言，外企管理者特別重視有效溝通，包括對(duì)上、對(duì)下、跨部門、與外部客戶等溝通。同時(shí)，他們也十分強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持原則、兌現(xiàn)承諾等職業(yè)操守。因此，總體來(lái)說(shuō)外企的管理者更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部管理的“組織型”領(lǐng)導(dǎo)。
企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史往往是創(chuàng)業(yè)者們的個(gè)人英雄史，正是由于創(chuàng)業(yè)者們個(gè)性化的性格和獨(dú)特的能力促使他們敢于冒險(xiǎn)和創(chuàng)新，使企業(yè)從無(wú)到有，從小到大。因此，他們的頭上被社會(huì)賦予耀眼的光環(huán)，他們成為世人模仿、崇拜、學(xué)習(xí)的楷模。這反過(guò)來(lái)加大了他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)的影響力，他們習(xí)慣性地成為了企業(yè)的精神教父和絕對(duì)權(quán)力擁有者。
企業(yè)中的個(gè)人英雄和精神教父往往是老板，但不一定絕對(duì)是老板。個(gè)別人通過(guò)特別時(shí)期的特別貢獻(xiàn)也可以成為企業(yè)的英雄，擁有巨大的影響力，甚至“功高震主”。
企業(yè)的英雄們因?yàn)閾碛薪^對(duì)的權(quán)力和巨大的影響力，在企業(yè)決策中具有舉足輕重的地位，甚至完全獨(dú)立進(jìn)行決策。這樣的結(jié)果是企業(yè)的決策效率極高，但是當(dāng)個(gè)人判斷失誤，或者個(gè)人價(jià)值觀背離組織價(jià)值觀時(shí)，將對(duì)企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的后果。這與“英雄們”的道德水平無(wú)關(guān)，也和企業(yè)的所有形式無(wú)關(guān)。
翰威特曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)調(diào)查——“什么是最讓CEO夜不能寐的問題”。調(diào)查結(jié)果表明，這些問題被提及次數(shù)最多的前三位都與領(lǐng)導(dǎo)力缺乏有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)力是決定企業(yè)成功的重要因素之一。
強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、在不確定性面前表現(xiàn)出的非凡的膽略、敏銳的直覺決策能力、面對(duì)困難所表現(xiàn)出的堅(jiān)定的信念、學(xué)而不輟的精神——中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力特征，更多地表現(xiàn)出一種“精神力量”。這種“精神力量”是由于中國(guó)企業(yè)家改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的愿望，常常和強(qiáng)烈的家國(guó)情懷纏繞在一起，從而凝聚成一種結(jié)合了企業(yè)目標(biāo)和社會(huì)使命的雙重成就動(dòng)機(jī)。他們的使命感、責(zé)任感、激情和勇氣、堅(jiān)韌和魄力，都根源于此。
偏好直覺而非戰(zhàn)略性思考、個(gè)人英雄主義而非組織能力、信仰缺失——中國(guó)企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力短板，凸顯出一種“人治”色彩和機(jī)會(huì)主義特征。中國(guó)企業(yè)很長(zhǎng)一段時(shí)間都處于一種“野蠻生長(zhǎng)”狀態(tài)，有大量俯拾皆是的商業(yè)機(jī)會(huì)，再加上中國(guó)社會(huì)固有的重“人治”輕“制度”的思維傳統(tǒng)，使得中國(guó)企業(yè)家過(guò)于依賴直覺判斷而非邏輯思考，過(guò)于倚重個(gè)人的單打獨(dú)斗而非組織能力的建設(shè)，這容易引起決策失誤和導(dǎo)致缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展“后勁”。而過(guò)于強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)主義特點(diǎn)，又導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)家總體上缺乏信仰和商業(yè)倫理。努力構(gòu)筑所有利益相關(guān)人之間持久、互惠的關(guān)系，是中國(guó)企業(yè)家需要從根本上予以彌補(bǔ)的方向。
個(gè)人與組織共建生態(tài)系統(tǒng)
組織要獲得成功，有很多方法。堅(jiān)持以客戶為導(dǎo)向、超凡的市場(chǎng)戰(zhàn)略、熱情的員工隊(duì)伍，這些都是影響因素。然而有一點(diǎn)是組織必須關(guān)注的，那就是領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)檫@是驅(qū)動(dòng)其他因素的核心所在。
華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花認(rèn)為，就像一個(gè)人的事業(yè)能否做大取決于他的胸懷與視角有多寬闊，組織亦如此。組織的思維方式不應(yīng)該只是關(guān)注組織自己，而忽略了組織與每一個(gè)個(gè)體的關(guān)系。企業(yè)的組織是一個(gè)生命系統(tǒng)，人與組織則構(gòu)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。
可是，在傳統(tǒng)的思維觀念中，領(lǐng)導(dǎo)者們習(xí)慣眼光朝外，將組織與員工個(gè)人割裂開來(lái)，以對(duì)立甚至對(duì)抗、征服的姿態(tài)去處理組織與其息息相關(guān)的“生態(tài)圈”中組織成員的關(guān)系，從而變成只見樹木不見森林、只顧及組織忽略個(gè)體。當(dāng)組織忽略個(gè)人的作用和價(jià)值的時(shí)候結(jié)果只能是：組織功能退化，慢慢被其他組織把優(yōu)秀人才奪走;即使曾經(jīng)取得了一定的市場(chǎng)業(yè)績(jī)也無(wú)法幫助組織繼續(xù)前進(jìn)，因?yàn)榻M織在這種情況下失去的是持續(xù)發(fā)展的根基——對(duì)于個(gè)體的吸引力。
如果我們剖析組織內(nèi)在的心理特征，這樣的組織往往看重的是自己的“本體”，而忽略時(shí)時(shí)刻刻都在與個(gè)體發(fā)生的“關(guān)系”;在乎的只是組織的利益，而不惜以破壞組織的生態(tài)環(huán)境為代價(jià);注重短期效益的掠奪式索取，而不注重長(zhǎng)期發(fā)展內(nèi)在的支撐體系的建設(shè);將組織“盈利”的模式建立在想當(dāng)然的語(yǔ)言概念與思維邏輯之中，因而脫離了對(duì)于個(gè)體在組織中貢獻(xiàn)價(jià)值的合理理解和合理尊重。但是，我們都很清楚組織價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一半在組織所擁有的本身功能，另一半則在于個(gè)體所做出的努力和貢獻(xiàn)，組織要想獲得持續(xù)發(fā)展的空間與能量，必須重新審視其與個(gè)體之間的關(guān)系是否是生態(tài)環(huán)境的關(guān)系。
美國(guó)著名的行為科學(xué)家、組織心理學(xué)家和教育學(xué)家倫西斯·利克特根據(jù)管理實(shí)踐以及研究結(jié)果，構(gòu)造了一種新型組織和管理理論。跟其他行為科學(xué)家不同，利克特不是簡(jiǎn)單地從個(gè)人出發(fā)，而是從群體關(guān)系出發(fā)來(lái)研究組織。他提出的新型組織有如下特點(diǎn)：
——組織成員對(duì)待工作，對(duì)待組織的目標(biāo)，對(duì)待上級(jí)經(jīng)理采取積極和合作的態(tài)度，他們互相信任，與組織融為一體。
——組織的領(lǐng)導(dǎo)者采用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)的辦法來(lái)調(diào)動(dòng)職工的積極性。首要的是讓職工認(rèn)識(shí)到自我的重要性和自我價(jià)值，例如鼓勵(lì)組織成員不斷進(jìn)步，取得成就，承擔(dān)更大的責(zé)任和獲取更大權(quán)力，爭(zhēng)取受表?yè)P(yáng)和自我實(shí)現(xiàn)。同時(shí)也要讓職工有安全感，發(fā)揮自己的探索和創(chuàng)新精神，當(dāng)然，物質(zhì)刺激手段也是必不可少的。
——組織中存在一個(gè)緊密而有效的社會(huì)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)由互相聯(lián)結(jié)的許多個(gè)工作集體組成，系統(tǒng)內(nèi)充滿協(xié)作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識(shí)，信息暢通，運(yùn)轉(zhuǎn)靈活。
——對(duì)工作集體的成績(jī)進(jìn)行考核主要是用于自我導(dǎo)向，不是單純用做實(shí)施監(jiān)督、控制的工具。參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結(jié)果和其他信息，否則很容易導(dǎo)致敵對(duì)態(tài)度的出現(xiàn)。
從這樣的表述中，我們不難看出新型組織不同于以往傳統(tǒng)組織的核心特征就是要將普通的組織通過(guò)群體行為轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)系統(tǒng)，并且這一社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)部是高度協(xié)調(diào)、高度合作的。想要順利實(shí)現(xiàn)這樣的社會(huì)系統(tǒng)，對(duì)于管理人員而言，很重要的一點(diǎn)就是要正確對(duì)待組織成員，領(lǐng)導(dǎo)人必須明白，他所面對(duì)的不是孤零零的個(gè)人，而是群體中的成員。
領(lǐng)導(dǎo)十戒
□哈佛商學(xué)院教授約翰·科特
1、成功的組織變革通常是一個(gè)耗時(shí)而且極端復(fù)雜的流程，并非一蹴可就。
2、雖然變革牽涉到復(fù)雜且多步驟的流程，高效率的經(jīng)理人總是能夠隨著環(huán)境調(diào)整關(guān)鍵行動(dòng)以達(dá)到變革的目的。缺乏對(duì)環(huán)境變化的敏感度以及一招半式闖天下的心態(tài)，通常是造成失敗的原因。
3、許多受二十世紀(jì)歷史以及文化影響的人——包括有能力、用意善良的經(jīng)理人常常在處理重大的變革時(shí)犯下可預(yù)見的錯(cuò)誤。
4、領(lǐng)導(dǎo)不同于管理。成功變革的驅(qū)動(dòng)力來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)而非管理。
5、由于變革的幾率大增，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中逐漸占有重要的分量。然而，多數(shù)位居權(quán)力樞紐的經(jīng)理未曾領(lǐng)悟這層重要的關(guān)系。
6、管理工作漸漸被視為計(jì)量安排與遠(yuǎn)景的綜合體，因此管理者將通過(guò)科層關(guān)系和復(fù)雜的人際關(guān)系實(shí)踐遠(yuǎn)景。
7、管理傾向在正式組織階層中運(yùn)作，而領(lǐng)導(dǎo)則不然。當(dāng)變革牽涉到打破組織藩籬、減少組織層級(jí)、增加委外服務(wù)以及提高領(lǐng)導(dǎo)能力之需求時(shí)，管理工作將把人們置身于更復(fù)雜的人際關(guān)系。
8、由于管理工作逐漸成為一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)，而領(lǐng)導(dǎo)人通過(guò)復(fù)雜的人際互賴關(guān)系遂行目的，因此管理工作漸漸成為依賴他人、而非權(quán)力施展的游戲。
9、當(dāng)我們?cè)噲D從網(wǎng)絡(luò)與依賴，而非階層與正式授權(quán)的角度思考管理工作時(shí)，各種有趣的推論將紛至沓來(lái)。一些在傳統(tǒng)觀念上認(rèn)為怪異且不合宜的想法，如“管理”上司——一下子突然變成重要的思維了。
10、管理或領(lǐng)導(dǎo)人的日常作息極少符合一般人對(duì)管理人、英雄式領(lǐng)導(dǎo)人或高階主管的刻板印象，這個(gè)事實(shí)容易造成管理工作者或新進(jìn)員工的混淆。
(輸入：李晶)
